Giljotiin-juhtimine tervishoius

Psühholoogiline turvalisus on teema, millega tuleks juhtimises märksa enam arvestada. Eriti meditsiinivaldkonnas, kus riskid ja vastutus on tohutud.

Lääne-Tallinna Keskhaigla otsus lõpetada päevapealt töösuhe naistekliiniku juhi ja kauaaegse naistearsti Piret Veerusega on tekitanud tervishoiukogukonnas tugevaid emotsioone.

Haigla juhtkond põhjendab otsust patsiendiohutuse reeglite raske rikkumise, kohustuste täitmata jätmise ja usalduse kaotusega. Dr Piret Veerus ise eitab süüdistusi, kinnitab oma pühendumust patsiendiohutusele ning viitab hoopis süvenevatele juhtimiskultuuri probleemidele haiglas.

Kõrvalt vaadates on võimatu hinnata, kummal poolel on õigus. Seda saavad teha vaid need, kelle käsutuses on emotsioonitud faktid. Tervishoid on valdkond, kus eksimuste hind võib olla kõrge ning seetõttu ei saa patsiendiohutuse teemadel olla järeleandmisi. Loodan, et konkreetse juhtumi asjaolud saavad põhjalikult ja erapooletult läbi uuritud ning sellest õpivad nii haiglad, riigiasutused kui ka kogu tervishoiusüsteem.

Skandaal, mis hävitas kõik

Jättes kõrvale küsimuse, kellel on õigus, väärib tähelepanu hoopis see, kuidas kogu lugu avalikkuse ees lahti rullus. Päevapealt vallandamisega ei lõpetatud üksnes ühe juhi ametisuhe. Avalikus ruumis tõmmati justkui kriips peale ka inimese aastakümnete pikkusele tööle arstina, kolleegina, õpetajana ja eriala arendajana.

See toob esile laiema juhtimisküsimuse: kas töötaja professionaalset panust hinnatakse ainult tema viimase konflikti või eksimuse kaudu?

Dr Piret Veerus ei ole Eesti tervishoius tundmatu nimi. Ta on aastaid juhtinud üht Eesti suurimat naistekliinikut, osalenud ravijuhendite arendamises, seisnud ravikvaliteedi mõõtmise eest, toetanud simulatsioonkoolitusi ning juhtinud tähelepanu patsiendiohutuse teemadele ajal, mil need ei olnud veel nii keskse tähtsusega kui täna.

Tuhanded naised ja nende lähedased on tema töö mõju otseselt või kaudselt kogenud. Juhtimise küpsus väljendub oskuses hoida korraga kahte tõde. Võimalik, et töölepingu lõpetamine oli põhjendatud. Samal ajal on tõsi, et arstina on dr. Piret Veerus andnud Eesti tervishoidu märkimisväärse panuse. Need kaks väidet ei välista teineteist.

Etteheited ei ole kõikehõlmavad

Veelgi enam paneb mõtlema see, et mõlemad konfliktipooled räägivad tegelikult ühest ja samast asjast. Mõlemad räägivad patsiendiohutusest. Mõlemad räägivad kvaliteedist. Mõlemad räägivad vastutusest. Erinus on vaid usalduse kaotuse ja toksilise juhtimiskultuuri sõnumites.

Kõrvaltvaatajale jääb mulje, et mingil hetkel kadus vestlusest võimekus teist poolt kuulata ning ühisosa otsimine asendus vajadusega tõestada, kellel on õigus. Sellistes olukordades kaotavad tavaliselt kõik osapooled ning kõige rohkem kaotab organisatsioon. Tervishoius toimuval on avaliku konflikti mõju aga veelgi suurem.

Just siin jõuame teemani, millest Eesti tervishoius räägitakse minu hinnangul liiga vähe – psühholoogilise turvalisuseni. Psühholoogiline turvalisus tähendab töökeskkonda, kus inimesed julgevad tõstatada probleeme, tunnistada eksimusi, juhtida tähelepanu riskidele ning väljendada eriarvamust ilma hirmuta, et neid selle eest karistatakse, alandatakse või sildistatakse.

Rahvusvahelised uuringud on korduvalt näidanud, et kõrge psühholoogilise turvalisusega organisatsioonides raporteeritakse rohkem ohujuhtumeid ja vigu. Mitte sellepärast, et neid oleks rohkem, vaid sellepärast, et inimesed julgevad neist rääkida ja neist õppida.

Patsiendiohutus ei sünni ainult protseduuridest, määrustest ja kontrollimehhanismidest. Patsiendiohutus sünnib kultuurist.

Kultuuri kujundamisel on giljotiin sobimatu

Seetõttu ei mõjuta sellised vallandamised kunagi ainult ühte inimest. Need saadavad sõnumi kõigile, kes organisatsiooni jäävad. Kas probleemidele tähelepanu juhtimine on turvaline? Kas keerulisi teemasid saab arutada või lõpeb konflikt alati võitjate ja kaotajatega? Need küsimused ei ole emotsionaalne kõrvalteema. Need mõjutavad otseselt organisatsiooni võimet õppida, areneda, loobuda kasutust ja uuendusi ellu viia.

Eesti tervishoid seisab suurte muutuste lävel. Ravijärjekorrad on pikad, tööjõupuudus püsib ning Tallinnas seisavad ees haiglate ühendamised. Selliste muutuste käigus tekivad paratamatult keerulised otsused, ümberkorraldused ning tõenäoliselt ka olukorrad, kus kõik inimesed ei jätka samadel ametikohtadel. Just sellistel aegadel saab juhtimiskultuurist organisatsiooni suurim tugevus või suurim risk.

Seetõttu peaksid haiglate omanikud ja nõukogud senisest palju teadlikumalt mõtestama oma rolli juhtimiskultuuri kujundamisel. Liiga sageli hinnatakse juhatuste edukust eelkõige eelarve, ravimahtude või finantsnäitajate kaudu. Need on olulised mõõdikud, kuid neist üksi ei piisa. Sama oluline peaks olema töökeskkonna, juhtimise kvaliteedi, psühholoogilise turvalisuse mõõtimine.

Nõukogude ülesanne peaks olema küsida ka kuidas eesmärgid saavutati? Milline on organisatsiooni kultuur, kuidas töötajad seda tajuvad? Kas muutusi viiakse ellu viisil, mis hoiab alles väärtsed ja usalduse laiemalt?

Usun, et LTKH juhtum ei jää Eesti juhtimiskultuuris meelde mitte ainult küsimusena, kellel oli õigus. Palju olulisem on küsimus, mida on siit õppida.  Loodan, et aastate pärast saame öelda, et juhtumist sündinud muutused osutusid suuremaks kui kahju, mida see täna inimestele ja organisatsioonile põhjustab.

Kadri Mägi-Lehtsi, juhtimiscoach

Vajad kaasamõtlejat või koolitajat? Minu juhtimiskoolitustega saad tutvuda siin.