Eesti juhid võiksid end võrrelda rahvusvaheliste tippudega, mitte kohaliku keskmisega

Eestis räägitakse üha enam juhtimise kvaliteedist kui konkurentsieelisest. See on positiivne areng. Samas tekib küsimus, kas hindame juhtimise taset piisavalt ambitsioonikalt või võrdleme end endiselt peamiselt iseendaga.

Nii värbamisel kui ka juhtide arendamisel kasutatakse sageli tööriistu ja hindamismudeleid, mis on valideeritud kohaliku turu põhjal. Kahtlemata on see parem kui mitte midagi, kuid maailm on suurem kui Eesti. Kui soovime, et meie organisatsioonid, ettevõtted ja majandus tervikuna areneksid kiiremini, peame vaatama oma koduturust kaugemale.

Vajadus erinevuste järele

PARE konverentsil “Piirideta Paradoks” jäi kõlama üks oluline küsimus: miks me kasutame värbamisel isiksuseteste? Kas selleks, et mõista erinevusi või tegelikult selleks, et leida sarnasusi?

Sarnasus on mugav. See loob kiirema usalduse, vähendab konflikte ja teeb otsustamise lihtsamaks. Kuid küsimus on selles, kui palju aitab sarnasus organisatsioonidel päriselt kasvada, uuendada või rahvusvaheliselt konkureerida.

Eesti tegelik vajadus on pigem vastupidine. Me vajame rohkem erinevaid inimesi, kogemusi ja vaatenurki. Mida mitmekesisem on organisatsioon, seda olulisemaks muutub juhtimise kvaliteet, s.o. juhi võime panna erinevused koostöös tööle nii, et tulemuseks ei oleks 1 + 1 = 2, vaid vähemalt 3.

Just seetõttu võiks Eesti juhtimist rohkem võrrelda globaalsete standarditega, mitte ainult kohaliku keskmisega. Üks võimalus selleks on Leadership Circle Profile, mis ei mõõda ainult juhi käitumist ja kompetentse, vaid ka seda, kui tõhusalt juht loob tingimused heade tulemuste saavutamiseks.

Eduka juhi võti

Mitmete juhtimisraamatute autorid, Bob Anderson ja William Adams on toonud välja, et organisatsioon ei arene kunagi kaugemale oma juhi või juhtimistiimi arengutasemest. Nende loodud juhtimistõhususte mõõtev mudel tugineb täiskasvanute arengupsühholoogiale ning enam kui 700 000 juhi andmete analüüsile. Kusjuures nende analüüsi põhjal ei erine tõhus juhtimine riigiti kuigi palju.

Kõige edukamad juhid loovad sõltumata kultuurist usaldust, selgust, koostööd ja vastutust. Erinevused ilmnevad pigem reaktiivsetes käitumistes, näiteks kontrollivajaduses, kaitsemehhanismides või teadvustamata harjumustes, mis võivad organisatsiooni arengut piirata.

Kõige edukamad juhid loovad sõltumata kultuurist usaldust, selgust, koostööd ja vastutust. 

Juhtide arenguks on vaja eelkõige kolme komponenti: motivatsiooni, peegeldusi ja refleksiooniharjumust. Tagasiside küsimine ja aus enesevaatlus on kriitilise tähtsusega, sest sageli tajume ennast teisiti kui meid kogevad kolleegid ja meeskonnad. Kadri Mägi-Lehtsi, juhtimiscoach

Juhtimiskoolitustega tutvu lähemalt siin.